Bynets.ru

Журнал финансиста
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Центр инвестиций это

Центр инвестиций

Для начал выкладываю свой рейтинг брокеров на которые зарабатываю уже много лет! Вывожу стабильно прибыль и инвестировал очень много денег

  • Брокер — Единственный с лицензией ЦБ РФ. вложил 20 000 $
  • Брокер № 1 — Лучший. Работает с 1998. вложил 20 000 $
  • Брокер № 2 — Это Швейцарский банк, с выходом на Форекс! 18 000 $
  • Брокер № 3 — работаю с ним с 2007. вложил 10 000 $
  • Брокер № 4 — Бонусом дают 1500 USD. вложил 10 000 $
  • Брокер № 5 — лучший центовый счет. вложил 8000 $
  • Брокер № 6 — Для скальпинга только он И ВСЕ! 8000 $
  • Брокер № 7 — 30 $ ДАЮТ ВСЕМ НОВЫМ! вложил 5000 $
  • Брокер № 8 — 30 $ ДАЮТ ВСЕМ НОВЫМ! вложил 5000 $
  • Брокер № 9 — ЭТО НефтепромБанк. вложил 5000 $
  • Брокер № 10 — Использую как бинарки через МТ4. Вложил 5000 $

А вот уже как зарабатывать, мы все обсуждаем в закрытой группе, точней в секретном Форекс форуме ! Там много, трейдеров, финансовых блоггеров, брокеров и новичков хватает! Обсуждаем, что работает, а что нет! Присоединяйся, чем больше нас, тем проще! Смотри пример личного заработка

Центр инвестиций является одним из центров финансовой ответственности на предприятии и в то же время структурным подразделением, занимающимся контролем и регулированием инвестиционных расходов, уровня доходов и собственным инвестиционных активов. Такие центры несут ответственность за успешность и эффективность инвестиционной деятельности организации.

Показателем, характеризующим эффективность деятельности центра инвестиций, является размер прибыли полученной от использования инвестиционного капитала.

Также в компетенцию центра инвестиций входит ознакомление, оценка и анализ планируемых к реализации инвестиционных проектов. Их разработка и составление рекомендаций по их улучшению.

Однако не стоит полагать, что центр инвестиций это инстанция по принятию инвестиционных решений. Это совсем не так. Центр инвестиций подчинен руководству организации, и все решения принимает именно руководство.

Центр инвестиций это своего рода фильтр, в который поступает информация о фактических вложениях, осуществленных предприятием. Далее это информация структурируется и анализируется, подсчитываются размеры затрат на вложения и доход полученный от них, разрабатываются рекомендации по улучшению инвестиций либо принимается решение об отказе того или иного вида инвестиций.

Так как любое предприятие это целый ряд производственных, маркетинговых, рыночных, инвестиционных и других процессов для их контроля создаются центры финансовой ответственности, в которых ведется вся аналитики по тому, или иному процессу.

Центры финансовой ответственности отвечают за те финансовые показатели, которые им поручены руководством, которые являются частью совокупных финансовых показателей организации.

Выделим основные функции центра инвестиций:

  • эффективное использование средств компании в процессе инвестиционной деятельности и получение прибыли
  • контроль за наличием ресурсов необходимых для реализации инвестиционных проектов компании
  • разработка рекомендаций по увеличению уровня доходов компании от её собственных вложений
  • разработка рекомендаций по снижению уровня инвестиционных затрат
  • уменьшение срока окупаемости вложенных компанией средств.

Центр инвестиций

Центр инвестиций – сегмент предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Обычно центры инвестиции являются обособленными подразделениями, поэтому для каждого из них подготавливаются традиционные финансовые отчеты предприятия. Один из показателей, который наиболее часто используют предприятия в сочетании с абсолютными величинами прибыли, чтобы измерить относительную эффективность работы отделения – рентабельность активов (прибыль / активы).

5. Трансфертная цена: ее виды и принципы формирования

Трансфертная цена – это цена на продукцию (работы, услуги) одного центра ответственности, передаваемую другому центру ответственности того же предприятия.

Трансфертное ценообразование характерно для децентрализованной структуры управления предприятием, когда отдельным структурным подразделениям организации делегированы хозяйственная и финансовая самостоятельность.

В идеале трансфертная цена должна содержать в себе информацию, которая заставляла бы менеджеров центров ответственности принимать оптимальные для всего предприятия решения. Трансфертные цены применяются при составлении внутренней отчетности по центрам ответственности. Поэтому установленная трансфертная цена будет справедливой в том случае, если обеспечит возможность объективной оценки эффективности функционирования каждого центра ответственности организации.

Эти задачи могут быть реализованы при соблюдении двух условий:

· совпадении целей менеджеров различных уровней управления и организации в целом;

· предоставлении руководителям центров ответственности необходимой финансовой и хозяйственной самостоятельности.

На практике применяются следующие методы расчета трансфертной цены:

· на основе рыночных цен;

· на основе себестоимости (переменной или постоянной), по принципу «себестоимость плюс»;

· на основе договорных трансфертных цен.

В международной практике широко распространен рыночный подход. Преимущество рыночных цен состоит в их объективном характере, и трансфертная цена не будут зависеть от взаимоотношений и квалификации менеджеров покупающих и продающих центров ответственности.

Применение рыночных трансфертных цен ограничено рядом условий:

· наличием хорошо разработанного рынка промежуточных продуктов и услуг, аналогичных продукции и услугам подразделений данного предприятия;

· достаточно высокой степенью децентрализации, когда центры ответственности свободны в выборе внутренних или внешних покупателей и продавцов.

Кроме того, организация несет дополнительные затраты по сбору информации об уровне рыночных цен на них.

Читать еще:  Инвестиционная политика включает в себя

При применении второго метода расчета трансфертных цен существуют различные варианты. В основу трансфертной цены могу быть положены следующие виды себестоимости: полная фактическая; нормативная; сокращенная по переменным затратам.

Преимуществом первого варианта является ясность расчетов. Недостатками являются следующие:

· передающий центр ответственности не заинтересован в снижении своих фактических затрат, т.к. уверен, что трансфертная цена покроет эти затраты и превысит их на сумму установленной наценки;

· сложно контролировать работу передающего центра ответственности и оценить ее эффективность.

Отмеченные недостатки устраняются расчетом трансфертной цены по второму варианту – на базе нормативных затрат. Однако нормирование затрат оказывается бессмысленно при высоком уровне инфляции, нецелесообразно в условиях индивидуального производства.

При использовании третьего варианта расчета трансфертной цены – на основе переменной себестоимости. В данном случае постоянные затраты покрываются из выручки организации. Так как трансфертная цена не возмещает постоянные затраты, этот вариант не позволяет рассчитать прибыль, зарабатываемую центром ответственности.

Третий метод предполагает расчет договорной трансфертной цены. При этом может использоваться следующая формула:

Эта формула применима в условиях полной и неполной загрузки производственных мощностей.

Выбор того или иного метода расчета трансфертной цены зависит от трех факторов:

· от характера решаемых в результате трансфертного ценообразования задач;

· от степени децентрализации организационной структуры предприятия;

· от состояния рынка продуктов и услуг, на которые устанавливаются рыночные цены.

Discovered

О финансах и не только…

Центр инвестиций

Центр инвестиций (investment centre) — структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности.

Центр инвестиций — компания или подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за эффективное использование инвестиций и извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на доходность и окупаемость инвестиций, увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.

Руководители центров инвестиций (капитальных вложений) обладают наибольшими полномочиями в руководстве: им делегировано право принимать инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные средства по проектам. Эти центры работают с бюджетом капитальных вложений или планом предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средствами финансирования этих приобретений.

Примерами центров инвестиций являются крупные дочерние компании промышленных холдингов. Главной целью центра инвестиций является максимизация рыночной стоимости компании.

Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем. Такими венчур-центрами могут быть вновь образованные подразделения, которые занимаются новыми бизнес-направлениями.

Естественно, на начальном этапе данные подразделения могут вообще не приносить никакого дохода, но затратная часть может быть значительной. В дальнейшем, когда бизнес более-менее будет поставлен, данные подразделения будут приносить доход и прибыль, после чего данный венчур-центр может быть переведен в статус центра прибыли или центра дохода.

Конечно, может получиться так, что инвестиционный проект не пойдет, и его придется закрыть. В некоторых компаниях при образовании нового венчур-центра поступают следующим образом: руководителю венчур-центра дают определенный срок, скажем полгода, на то, чтобы его центр инвестиций стал приносить прибыль по завершению этого периода, а срок окупаемости инвестиций не превышал года. В большинстве случаев проект по формированию венчур-центров рассматривается только при наличии бизнес-плана, который потом служит основным инструментом контроля деятельности венчур-центра.

В качестве критериев оценки работы центров инвестиций, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:

  • рентабельность на инвестированный капитал (ROI);
  • срок окупаемости;
  • прибыль;
  • другие показатели бизнес-плана.

Центры финансовой ответственности

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Читать еще:  Анализ инвестиционной политики

Центры бывают разные

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных (1) типа центра ответственности:

  • центр доходов;
  • центр затрат;
  • центр прибыли;
  • центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно

Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

  • Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.
  • Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Читать еще:  Международная инвестиционная позиция

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

«Ключевое» отступление

Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим основные этапы формирования финансовой структуры.

Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли и инвестиций.

В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример подобной структуры представлен на рис. 1.


Рис. 1 Сложноподчиненная структура ЦФО

Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности, определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом — «Положением о финансовой структуре компании», который включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.

Подводя итоги, можно отметить, что мы рассмотрели только одну из нескольких составляющих технологии бюджетного управления — управление по центрам финансовой ответственности. Другими важными составляющими являются: система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, бюджетная модель (состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент, методика план-фактного и факторного анализа исполнения бюджетов и другие. О них мы детально расскажем в следующих номерах журнала.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector